A cultura organizacional como ferramenta de gestão na busca do alto desempenho

A cultura organizacional, sua construção e sua manutenção pressupõem um determinado nível de compartilhamento da realidade social pelos membros de um grupo. Esse conceito explicita o fato de que diferentes grupos de pessoas têm formas distintas de apreender os eventos da realidade e de reagir a ela, a partir dos significados que são gradativamente aprendidos. Assim, a edificação da cultura de um grupo se encontra vinculada ao modo como este grupo adota um estilo próprio de adaptação ao seu ambiente interno e externo. Atualmente, o tema cultura organizacional se tornou relevante para a compreensão do comportamento humano nas organizações, uma vez que os valores compartilhados influenciam fortemente o modo como os membros sentem, pensam e agem.

A cultura, segundo Zanelli (2009), pode ser vista como complexos padrões de comportamento tais como costumes, tradições e hábitos. Também pode ser vista como um conjunto de mecanismos de controle úteis para governar e ordenar os comportamentos, uma vez que padrões culturais dão sentido aos pensamentos e canalizam as emoções das pessoas.  Tanto a dimensão objetiva, quanto a subjetiva da realidade são concebidas através de modelos mentais gerados na cultura social. Valores, crenças, estereótipos, palavras e imagens constituem lentes por meio das quais é atribuído significado a uma realidade socialmente construída. Dentro dessa ótica, a cultura pode ser compreendida como um sistema de significados coletivamente aceitos em um dado momento histórico da existência de um grupo específico. Tais significados, uma vez compartilhados impõem padrões de ordem e consistência na realidade social e, assim, produzem e impõem modos de pensar, sentir e agir que passam a ser típicos dos diversos grupos sociais.

O conceito de esquema pode ser interessante para demonstrar a influência da cultura organizacional na construção de sentidos individuais. Esquemas são teorias subjetivas, derivadas das experiências da pessoa, a respeito de como o mundo opera e que guiam os processos de percepção memória e raciocínio. São estruturas cognitivas nas quais o conhecimento de um indivíduo é retido e organizado e orientam a aquisição e o processamento de informação.  Os esquemas funcionam como modelos para assimilação do grande número de informações que as pessoas necessitam para compreender e agir na vida organizacional. Servem, portanto, para armazenar o conhecimento da cultura organizacional. A necessidade de ordem, consistência e previsibilidade em qualquer contexto humano organizado levam os participantes de determinada comunidade organizacional a se interessar pela construção de uma visão compartilhada da realidade e no estabelecimento de significados comuns. Em função disso, os esquemas no pano individual, quando transportados para o nível do grupo, tendem ao longo do tempo a se tornarem semelhantes aos dos outros participantes. Em decorrência, os participantes tendem à aceitação de normas percebidas como relevantes para o conjunto.

Os esquemas, em seu conjunto, têm a função de captar informações e experiências que as pessoas utilizam para atribuir significado e discernir como devem atuar no contexto organizacional. Do ponto de vista cultural, os esquemas funcionam como armazenadores da cultura organizacional, compreendendo os valores e crenças, os comportamentos considerados desejáveis, o modo típico de proceder, as contingências de reforço e de punição, as pressões exercidas pelas normas e pelo grupo de trabalho, as expectativas em relação aos papéis, os significados conferidos aos artefatos visíveis e as características fundamentais que definem a organização e os seus variados subgrupos.

Dentro dessa perspectiva, a cultura corporativa oferece um sentido de pertencimento às pessoas, proporcionando-lhes significados comuns, na forma de visão de futuro. Johan (2009) é um autor que aborda a questão da cultura de uma forma interessante quando a compara com as religiões. Para ele, assim como nas religiões, quando a cultura de uma empresa é bem administrada, leva à formação de um exército de devotos colaboradores que podem atingir o limiar da fanatização. Dessa forma, a cultura bem gerida apresenta correlação com produtividade e lucro, uma vez que é capaz de proporcionar funcionários leais e profundamente comprometidos e entusiasmados com as organizações. Assim, diante de um ambiente complexo e competitivo, esse recurso pode se tornar um diferencial e uma vantagem para as organizações, advindos do comprometimento das pessoas com os valores e as práticas de suas empresas.

Para Johan (2009), culturas fortes, ou seja, aquelas com alto compartilhamento de determinados valores são associadas a desempenhos excelentes, dada a maior facilidade de: partilhar os mesmos métodos de fazer negócios; sujeitar pessoas de diferentes níveis hierárquicos aos mesmos padrões; alinhar metas, mesmo em ambientes pluralistas; criar níveis incomuns de motivação, lealdade e até fanatização; fornecer estrutura e controle, sem necessidade de burocracia e; permitir transições de poder sem maiores sobressaltos. Entretanto, as culturas fortes também podem incluir os chamados elementos disfuncionais, chamados por Johan (2009) de zona de sombras, pois podem levar à rejeição de novas estratégias que poderiam oxigenar a cultura devido ao excessivo apego às práticas do passado.

Robbins (2008) também aborda a questão da cultura como um possível passivo. Por um lado, ao aumentar o comprometimento das pessoas, a cultura atua de modo claramente benéfico para a organização. Do ponto de vista do funcionário ela pode ser também positiva, pois aumenta a consistência e reduz a ambigüidade, na medida em que informa o modo como as coisas devem ser feitas e o que é considerado mais importante. Mas, por outro lado, existem os aspectos negativos. Uma cultura arraigada pode ser uma barreira a mudanças, pois reforça as realizações e hábitos já cristalizados. Pode também ser uma barreira à diversidade e à aceitação de pessoas que não se pareçam com a maioria.  Ao exercer uma considerável pressão sobre a conformidade dos funcionários, as culturas fortes limitam a amplitude da variação dos valores e estilos individuais que podem ser aceitos. Portanto, as culturas fortes podem se tornar um passivo quando eliminam as diferenças que as pessoas com históricos diversos levam para a organização e quando sustentam vieses institucionais e insensibilidade quanto às pessoas que são diferentes.

Não se pode dizer que existe um tipo único de cultura vencedora, cujo modelo se adapte a todos os casos. O ideal é aquela que seja capaz de se ajustar ao contexto. Assim, é preciso possuir valores centrais estáveis e, ao mesmo tempo, primar pela flexibilidade em relação à maioria das práticas. Dessa maneira, é possível afirmar que a cultura de alto desempenho deriva da correta ativação de uma cultura densa e adaptativa. A densidade está na ideologia central, que é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos e duradouros. São valores surgidos na fundação e colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. A ideologia central é um dos patrimônios mais valiosos de uma organização. São valores perenes que norteiam o destino e as decisões da empresa e constituem um seguro sinalizador de sua trajetória. Já a capacidade de adaptação requer que a organização disponha de sensores apurados no seu macro ambiente, sinalizando as mudanças e identificando novos valores que possam ser trabalhados.

Além disso, cada organização tem uma cultura própria, única e embora possa haver semelhanças e pontos em comum, não existem culturas idênticas. Isso se deve ao fato de que a própria formação da cultura é condicionada pela trajetória da organização que a hospeda, pelos obstáculos que enfrentou, pelos seus fracassos e especialmente por suas vitórias. Dessa maneira, cada empresa tem sua própria personalidade coletiva, que transparece na forma como as pessoas que nela trabalham se relacionam, fazem críticas, se confraternizam, tomam decisões, criam critérios para a progressão de carreiras, mantêm tabus e preconceitos, usam determinado jargão ou linguagem; enfim, como são estabelecidas as regras do jogo.

Ao abordar o tema da cultura como forma de aumentar a consistência do comportamento, Robbins (2008) afirma que ela pode se tornar uma substituta para a formalização. Um alto nível de formalização gera previsibilidade, ordem e consistência, mas a cultura pode fazer o mesmo sem a necessidade de imposições externas, regras e regulamentos. São, assim, dois caminhos para se chegar ao mesmo fim e para orientar o comportamento dos funcionários. A diferença é que através da cultura, essa orientação é introjetada à medida que as pessoas aceitam e internalizam determinados valores.

Diante das considerações feitas até momento, cabe introduzir, ainda, um aporte crítico abordado por Barbosa (2008) acerca do tema tratado. Para esta autora, o conceito de cultura abre caminho para uma discussão mais profunda sobre o peso da dimensão simbólica nas organizações e nas diferentes formas e teorias de gestão. Mais ainda, ajuda a desmistificar a idéia prevalecente de que o mundo dos negócios é movido exclusivamente por uma lógica objetiva e pragmática. O comportamento humano não pode ser determinado apenas por uma lógica de custos e benefícios, objetiva e impessoal.

Conforme já apontado anteriormente, a cultura pode ser ao mesmo tempo um ativo e um risco. Um ativo porque o compartilhamento de crenças facilita e economiza a comunicação, gerando maior cooperação e comprometimento. Isso é muito eficiente para as organizações. A percepção da dimensão cultural como vantagem competitiva tem por base justamente essa compreensão da cultura como conjunto de símbolos e valores compartilhados por determinado grupo. Contudo, o termo compartilhar pode estar sofrendo uma interpretação restrita, uma vez que o seu significado passa a ser: concordar, adotar e, sobretudo, comprometer-se. Para Barbosa (2008), não se cogita que esse termo deveria também significar dividir e conhecer, não implicando, necessariamente, consenso e homogeneidade.

A idéia subjacente é que os funcionários comprometidos com os valores e os pressupostos da organização são mais satisfeitos, mais produtivos e mais adaptáveis que os demais. O comprometimento, por essa ótica, é uma crença internalizada que faz com que as pessoas se disponham a ir sempre “mais além” em suas tarefas diárias, enquanto a mera concordância passiva, obtida mediante controles externos e burocraticamente impostos, geraria apenas resistências e não pró-atividade. É nesse sentido que a cultura funciona como motivador e aglutinador do comportamento humano nas organizações, facilitando a adaptação e a mudança e, portando, tornando as empresas mais capazes de responderem eficientemente às alterações no ambiente externo.

Nesse contexto, a preocupação das organizações passa a ser, então, criar, descobrir ou escolher o conjunto de valores que deverão ser “compartilhados”. E, assim, muitas vezes quando se fala em cultura organizacional, está-se referindo àqueles valores que a alta hierarquia decidiu serem os mais adequados para a empresa e para o negócio. Esta idéia, defendida por Barbosa (2008, p. 137), pode ser ilustrada pelo trecho a seguir:

 

“Aqueles quadros que vemos atualmente nos corredores de várias empresas, ou as declarações de princípios do tipo: “nossos valores…” trazem, na verdade, o que foi decidido pela gerencia sênior, sem nenhuma participação do restante da organização”.

 

Assim sendo, na maioria das vezes em que se fala de cultura organizacional, a referência são os valores que o segmento gerencial considera ideais para tocar a organização e não os valores que efetivamente existem subjacentes às práticas, às políticas administrativas, às estratégias e à identidade organizacional num determinado momento da vida de uma empresa.

Essa forma de tratar a cultura como um processo de enunciação mais do que de mapeamento está na origem das discussões sobre o conceito de cultura como sendo, na verdade, outra forma de controle. Um controle hegemônico, ao invés de burocrático. Um controle internalizado, ao invés de imposto. Por essa perspectiva, a cultura pode ser vista como sendo estritamente instrumental; uma variável manipulável, cujo comportamento pode afetar a organização; uma tecnologia de intervenção na realidade e de criação de significado; um objeto de tomada de decisão racional e consciente. Assim, o controle da cultura pode fazer com que, através de uma avaliação de custos e benefícios, a organização tenha seu destino traçado e retraçado.

Na realidade, o conceito de cultura organizacional, em sua forma descritiva e não prescritiva, se refere a um fenômeno que diz respeito a um conjunto complexo de crenças e pressupostos, muitas vezes não declarados explicitamente, mas que funcionam como modelos mentais que orientam as percepções das pessoas. Embora possa haver um esforço, por parte dos dirigentes, em utilizar a cultura como um instrumento de gestão e em manipulá-la através da “escolha” dos valores que são interessantes para a empresa, muitas vezes esses valores não condizem com a realidade vivida pelos membros e, dessa forma, se torna algo forçado, imposto e que não retrata a real percepção compartilhada existente, se tornando incongruente com as práticas vigentes.

Um exemplo para ilustrar essa artificialidade entre o que é “ditado” e o que é realmente vivenciado está nas prescrições apresentadas pelos códigos de condutas. O processo de criação destes “manuais do comportamento”, muitas vezes, é feito de forma excessivamente racional e calculativa, se tornando desintegrado da experiência anterior existente no cotidiano das empresas. Ao não considerar as práticas vigentes, os códigos de conduta podem se tornar, de certa forma, até um pouco irônicos, o que inviabiliza a sua legitimação como normalizador de comportamentos. Para que seja incorporado ao repertório comportamental das pessoas, e para que seja de fato levado em consideração, é interessante que os códigos de conduta sejam elaborados em sintonia com verdadeiros valores que são compartilhados pelos membros da organização. Para isso, seria necessária uma análise descritiva da realidade, ao invés de apenas prescrições baseadas em considerações calculadas e objetivas do que é o ideal para a performance da empresa.

 

Referências:

 

BARBOSA, L. Igualdade e Meritocracia: A ética do desempenho na sociedade moderna. Ed. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 2008.

JOHAN, S. Gestão da Cultura Corporativa: como as organizações de alto desempenho gerenciam a sua cultura organizacional. Ed. Saraiva. São Paulo, 2009.

ZANELLI, J.; ANDRADE, J.; BASTOS, A. Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil. Ed. Artmed. Porto Alegre, 2009.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. Ed Pearson. São Paulo, 2008.

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  • fabiola

    Muito bom o artigo! adorei ira me ajudar muito!

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