Série: O fenômeno da intensificação do trabalho no mundo contemporâneo

Parte 2: Mecanismos através dos quais a intensificação se instrumentaliza.

Na semana passada, introduzimos a questão da intensificação do trabalho no mundo contemporâneo a partir da discussão das mudanças nas relações trabalhistas ocorridas nos últimos anos. Neste texto, apresentaremos alguns mecanismos usados pelas empresas, em busca do aumento da produtividade dos trabalhadores, que podem funcionar como formas de impulsionar a intensificação do trabalho. Dentre esses mecanismos, destacam-se o alongamento e intensificação da jornada; a polivalência funcional; a flexibilidade; a gestão por resultados; a gestão participativa; o trabalho em equipe; o uso da tecnologia da informação e a adoção de sistemas de renumeração variável.

No que diz respeito ao alongamento da jornada, a percepção é que o trabalho de 40 horas semanais já pode ser considerado uma coisa do passado, quase um trabalho de tempo parcial. Há muitos executivos trabalhando entre 60 e 70 horas por semana e essas horas são vividas por esses trabalhadores como sendo de extrema pressão. Os motivos desse aumento incluem a sobrecarga de atividades, expectativas de recompensas associadas a maiores resultados, além de demandas explícitas dos superiores e até uma espécie de contágio social[1]. Como consequência da extensão dos horários de trabalho, aumentam os riscos para a saúde decorrentes do cansaço e da ansiedade[2].

A polivalência representaria a capacidade de realizar diversas atividades ao mesmo tempo, o que implica em realizar mais trabalho, dentro da mesma jornada; o trabalhador passa a cuidar de vários processos, executando distintas operações em cada um. O envolvimento do operário com o trabalho torna-se polivalente no sentido de atuar em diversas frentes ao mesmo tempo. Com isso, há uma ocupação superior da jornada, o que conduz a uma certeza de plena ocupação em trabalho produtivo[3].

No que diz respeito à flexibilidade, esta é considerada um dos eixos principais da nova estratégia das empresas, estando relacionada com a intensificação do trabalho, pois transfere para os colaboradores da organização o peso das incertezas do mercado.  As empresas que buscam incorporar a flexibilidade em seu cotidiano organizam a sua força de trabalho em equipes autônomas, sem unidade de lugar nem tempo, ou seja, em parte à distância, com parceiros internos ou externos, com membros em tempo integral e outros em tempo parcial. Dessa forma, os trabalhadores mais valorizados dentro da lógica de gestão de pessoas baseada na flexibilidade seriam aqueles que se mostram abertos a mudarem suas rotinas e projetos e que conseguem se adaptar permanentemente a novas circunstâncias[4]. Essa lógica de mudanças constantes pode ser, segundo Boltanski e Chiapello (2009),transportada para os atributos do trabalhador, uma vez que suas qualidades também se tornam despossuídas de caráter permanente, pois devem ser transformadas conforme a demanda da situação. Assim é requerida dos profissionais uma nova competência: a de que sejam capazes de reconhecer, nas circunstâncias em que estão trabalhando, quais são as propriedades que devem lançar mão para responder a determinadas exigências.

A gestão por resultados também opera como um mecanismo de intensificação do trabalho, sendo considerada como a principal fonte de pressão para os trabalhadores. As avaliações de performance geram uma sensação de sobrecarga para os trabalhadores, em decorrência do aumento de reportes e avaliações exigidos. Esse ciclo tem impactos em diversos outros processos de recursos humanos e em decisões administrativas sobre o futuro dos funcionários como possibilidades de promoção, crescimento e remuneração. A expectativa por ser bem avaliado funciona como um incentivo para o trabalho pesado, uma vez que a quantidade de trabalho produzido e o número de horas gasto no trabalho pesam na decisão dos avaliadores. O medo das consequências negativas de ser mal avaliado pelos supervisores, no que diz respeito à performance apresentada, causaria, para os trabalhadores, o sentimento de sobrecarga mental e física. Esse fato provê evidências de que esse mecanismo de gerenciamento pode criar impactos adversos para os trabalhadores e, ao mesmo tempo, a sensação para as empresas de que os trabalhadores estão tendo suas performances melhoradas em função da avaliação contínua dos resultados apresentados, uma vez que, através deste método, é possível distinguir os trabalhadores que estão direcionando muito esforço ao trabalho daqueles que não estão[5].

White et al. (2003) sugerem que os modelos de gerenciamento de recursos humanos que envolvem gestão participativa logram obter um alto envolvimento discricionário dos funcionários. Esse efeito é propiciado por uma ideologia que gera nos indivíduos a expectativa de que estes devem, acima de tudo, demonstrar um alto comprometimento e uma alta performance em seu trabalho, ainda que esse esforço possa causar impactos negativos em suas vidas pessoais. Para atingir esse objetivo, a organização do trabalho ocorre, na visão dos autores, através do empowerment, de programas de motivação, do trabalho em equipe, de círculos de qualidade e de desenvolvimento de habilidades e carreiras. Todas essas práticas de recursos humanos estariam voltadas a incitar a alta performance e o alto comprometimento e, assim, comandam o encorajamento do esforço discricionário a ser dedicado pelos funcionários em seu trabalho[6].

O uso de recursos tecnológicos, que propiciam maiores níveis de conectividade, também contribui para o processo de intensificação do trabalho. A comunicação moderna levaria as pessoas a mudarem seus comportamentos e suas expectativas, o que pode ser visto no fato dos indivíduos estarem o tempo todo portando seus telefones celulares e Blackberrys, não importando o dia, a hora ou a ocasião. Desta forma, as empresas passam a esperar o máximo de disponibilidade dos trabalhadores e, com isso, estariam mantendo práticas abusivas nas suas expectativas pelo tempo e energia dos profissionais[7].

Finalmente, a remuneração variável também pode ser considerada um instrumento para a intensificação do trabalho. Essa forma de remuneração é percebida pelos trabalhadores tanto como uma oportunidade quanto como um risco. A oportunidade indica a possibilidade de se obter uma maior compensação pelo desempenho superior, enquanto o risco aponta a possibilidade de se receber recompensas menores pelo desempenho inferior. O pagamento por performance viola o princípio do coletivismo, ao promover o entendimento de que a avaliação individual é mais importante e que, quem está recebendo mais, é quem vai permanecer na empresa. A individualização das situações de trabalho, especialmente das remunerações, possibilita que as empresas tenham mais domínio sobre cada trabalhador, tornando possível exercer maior pressão sobre eles. A diferenciação e a individualização das remunerações fazem com que estas sejam condicionadas pelo desempenho individual ou pelos resultados da unidade a qual o profissional está vinculado e, assim, passam a estar vinculadas às propriedades pessoais e à avaliação das instâncias superiores[8].

Diante das constatações exploradas nessa série de artigos sobre a intensificação do trabalho, percebe-se que muitos trabalhadores estão realizando seu trabalho sob pressão e em um ritmo acelerado durante toda a jornada. Dessa forma, além dos indivíduos trabalharem diariamente por muitas horas, estas horas também se tornam intensas e estressantes, devido aos níveis de energia física e mental que são demandados. Essa pressão pode advir, em grande medida, da cobrança por resultados objetivamente mensuráveis e pelo alcance de metas, consideradas pelos sujeitos como muito arrojadas e de grande dificuldade.

Outro elemento que pode contribuir para a sensação de trabalho intensificado é a presença psicológica deste nos momentos de não trabalho, ou seja, uma sensação de transbordamento da pressão do trabalho para os momentos em que não se está trabalhando, como fins de semana ou à noite, quando se deixa a empresa. Essa presença que a dimensão profissional assume na vida dos indivíduos pode ser decorrente do grande envolvimento emocional que estes têm com o trabalho. Esse envolvimento dos sujeitos com a sua esfera profissional faz com que o trabalho represente parte importante da identidade que estes assumem perante a sociedade e diante de si mesmos, identidade esta repleta de sentimentos de orgulho, por serem profissionais competentes, e, portanto, dignos de valorização social.

Pode-se ponderar que o aspecto fundamental para assegurar a adesão dos indivíduos às respectivas organizações refere-se à capacidade das mesmas envolverem a subjetividade desses profissionais, de fazê-los absorver por completo o ideal heroico que esse trabalho simboliza para suas identidades. Portanto, é possível atribuir, ao menos em parte, essa capacidade de gerenciamento tão eficiente (para a produtividade do trabalho) à cultura organizacional, uma vez que ela é a responsável por disseminar os valores que se deseja que sejam adotados por seus membros.

Assim, como consideração final, pode-se dizer que o tipo de cultura associada à intensificação do trabalho é capaz de criar níveis incomuns de motivação, lealdade e até fanatização, possibilitando que os trabalhadores incorporem o trabalho intenso como algo positivo e, dessa forma, correspondam aos anseios das organizações. Os valores disseminados por essas organizações são capazes de fornecer uma estrutura de controle ideológico internalizada pelos trabalhadores que torna supérflua a necessidade de controlá-los de forma extrínseca ou burocrática.

Uma importante questão ética que se faz presente nesse tema é que as organizações devem ser responsáveis pelas repercussões que o excesso de trabalho pode causar para os indivíduos. Isso se faz relevante uma vez que pode parecer que os indivíduos trabalhem arduamente por opção, por encontrarem contrapartidas satisfatórias. Entretanto, essa aparente opção discricionária está por traz de uma busca por autoestima e adequação aos moldes valorizados pela empresa, o que se encontra enraizado na cultura das mesmas.

 


[1] HEWLETT, S; LUCE, C. Extreme Jobs the Dangerous Allure of the 70-hour workweek. Harward Business Review, dez., 2006;

BURKE, R; FISKENBAUN, L. Work Hours, Work Intensity, and work addition: Risks and Rewards. In: CARTWRIGHT, S., COOPER, C. (Org.). The Oxford Handbook of Organizational Well-Being. Oxford: Oxford University Press, 2009, pp.267-299.

[2] BOLTANSKI, L. e CHIAPELLO, E. The new spirit of capitalism. New York: Verso, 2007.

[3] GREEN, F. Why has work effort become more intense ? Industrial Relations, vol.43, n.4, p. 709-741, 2004;

ROSSO, S.D. Mais trabalho! A intensificação do labor na sociedade contemporânea. São Paulo: Boitempo, 2008.

[4] ANTUNES, R. Riqueza e Miséria do trabalho no Brasil. Editora Boitempo. São Paulo, 2006;

CRUBELLATE, J. Participação como controle social: uma crítica das estruturas organizacionais flexíveis.  RAE-Eletrônica, v.3, n. 2, Art. 20, jul/dez. 2004.

[5] BENSON, H; BROWN, B. Are you working too hard? Harvard Business Review. Nov., 2005.

[6] ANTUNES, R. Riqueza e Miséria do trabalho no Brasil. Editora Boitempo. São Paulo, 2006.

[7] PORTER, G. Workaholic Tendencies and the hight potencial for stress among co-workers. International Journal of Stress Management, vol 8, nº2, 2001.

[8] CHANG, Y; BILLS, M. Wages and the Allocation of Hours and Effort. National Bureau of Economic Resserarch, 2009;

WHITE, M; et al. High Performance Management Practices, Working hours and work-life balance. British Journal of Industrial Relations, 41: 2. June, 175-195, 2003.

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